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在影视寒冬期创业:一名“抱薪者”的危机踩踏

2018-05-14 本文已影响 291人  未知
原标题:在影视寒冬期创业:一名“抱薪者”的危机踩踏术                                                
  在税收问题和限薪令的阴影下,影视行业似乎进入了寒冬期。慈文传媒、唐德影视、光线传媒等25家影视类上市公司发布的2018年报显示,除光线传媒、北京文化等4家公司归属母公司净利润同比上涨外,其余21家公司的净利润均同比下降。
  不过,寒冬同时也酝酿变局,投资人、制片人更加趋于理性,不再盲目追求明星效应,更加愿意押注好的剧本,打磨一个好故事。
  可以说,进入存量时代的影视行业正从粗放式经营向精耕细作演进。
  本文要讲的主人公正是这样一名影视行业的“抱薪者”、追光的人,他和他的团队通过市场咨询和智能工具服务,为行业的项目管理提供各种解决方案。在行业寒冬中,在这名创业者的身上,也折射出蜕变中的影视行业的发展路线图。
  大变革前夜的那场洗礼
  王义之看起来文质彬彬,谈吐之间也颇为儒雅,完全看不出当年军旅生涯打磨过的痕迹。生于70年代末的王义之,1996年高中毕业后参军,1999年退伍,对影视行业市场调研感兴趣还得从其家电行业的市场营销经历说起。
  2000年,王义之进入家电行业。先后供职于香港长城集团、珠海格力磁电等,从事家电业务的销售开拓。2008年入职浙江苏泊尔公司,担任大客户经理。
  苏泊尔原本是中国本土最大的炊具制造商,2007年被法国SEB(赛博)集团收购。王义之进入这家企业的时候,苏泊尔刚刚成立了一个如今很常见,但当时领行业之先的部门——战略市场部,这个部门做了大量的消费者研究,为彼时的王义之带来了一次观念的洗礼。
  当时他所在大客户部门分管零售系统中有沃尔玛,后者为其开放了家电品类的相关数据,供其研究品类趋势。完整的判断消费者趋势——组织生产和创新——推向市场——获取反馈——产品迭代的科学营销模式,让他深刻的理解了消费者调研。
  在家电行业浸淫十年之后,王义之选择了自己感兴趣的影视行业,自降薪酬进入杭州的一家影视发行公司。这家发行公司一段时间内启动项目较少,让初入行业的王义之拥有了一个较为清闲的窗口期。
  在这个时间窗口,王义之系统阅读了所能触及的关于好莱坞产业的著作,包括一些国内翻译但已经绝版的书籍,还有几百篇论文,形成了2万多字的读书笔记发布在“知乎”“虎嗅”上。在他笔下,好莱坞电影产业分为五个时期——寡头垄断、派拉蒙复兴、“掮客”涌现、王者迪士尼,以及上世纪末开始的大变革前夜。
  与此同时,中国电影行业正在扩张的浪潮中面临一次自我怀疑,部分有远见的电影公司萌生了工业化的想法。
  2010年《阿凡达》上映万人空巷,电影院极速扩张,全年全国票房突破百亿,电影观众不再是以一线城市观众为主,而更加深入到三四线城市的千家万户,而这部分新观众的口味已经不是制片人光靠想象就能完全跟上的了。
  另一个直接的刺激就是《泰囧》和《致青春》的票房巨大成功,两位演员初次执导就能取得这么大的成就,尤其是《泰囧》借鉴了美国好莱坞公路喜剧的“套路”,让业内开始反思是否可以通过电影工业化重新俘获观众的心。
  王义之此时一篇《致青春》的营销分析文章登上了虎嗅头条,借写作的“敲门砖”他逐步认识了许多电影营销和制作公司的管理者、创作者和行业研究者,“也是通过这个机遇认识了我后来的合伙人李湛。”
  创业婴儿期:寻找合伙人
  与王义之不同,1975年生人的李湛属于北京“大院”子弟。北师大英文系毕业,后赴美国俄亥俄州立大学读传播学博士。2008年,李湛入职好莱坞知名咨询公司尼尔森娱乐。
  李湛注意到好莱坞的数据管理体系已经渗透了整个电影项目,从制作到发行都有严密的数据分析参与全程。然而每每回国和国内从业者交流,似乎都没听说过这样的管理流程。于是,李湛决定回国创业,并通过朋友认识了刚崭露头角有着相同想法的王义之。
  “见了面,我就跟他说‘你是为了电影行业而生的’,我认为李湛是当时对好莱坞市场理解最深刻的中国人。”王义之回忆。
  王义之认为,当时中国的影视行业就如同早年间的房地产行业一般分散,集中度低,单个企业的市占率不高,并且相对于北美缺少企业服务的平台型公司,“而在企业服务中,当时唯一可以在中国落地的事情就是市场调研。”
  2014年,王义之决定当一名北漂,北京凡影科技有限公司诞生了。李湛一开始作为顾问参与,一年后正式成为合伙人。
  “婴儿”时期的凡影只是一个四人小团队,一方面想要给市场科普工业化理念,另一方面还在内部磨合。
  王义之直言:“我们俩的逻辑完全不同,甚至是报告的格式都产生了分歧。他在美国写过很多这样的市场研究报告,但分析视角、呈现方式、表达逻辑我觉得与国内有些水土不服,但他的报告非常严谨,并且拥有非常独立的第三方立场,这是我很赞赏的。”
  潜伏在中美娱乐两市的“加减”商机
  根据王义之的观察,美国电影行业市场机制与中国并不相同,呈“漏斗”型。
  美国电影市场每年新增3万个有一定创意水准的新方案。好莱坞六大电影公司每年大约买走3000个剧本,大约是总量的10%左右,然后分别投入或高或低的预算进行开发。最终开发完成的大约有200多个,但拍好走向院线的仅有100多个,剩下的没有宣发费用的项目都录制成了DVD绕过院线进入市场。
  支撑整个好莱坞不断做减法的,是艺术创作人才队伍雄厚。好莱坞对人才的“虹吸”100年间都没有间断过,欧洲、美国、墨西哥等地的文化创意人员源源不断涌向好莱坞。
  王义之表示,不同于美国市场“做减法”,他的初衷是为中国的影视行业“做加法”,解决的是“艺术家们对市场缺乏理解”的问题。
  例如,一个大IP要再开发,需要调研的是IP受众和非IP受众之间如何平衡,在编剧的时候哪些需要交代给没看过原著的受众,哪些情节需要保留下来给看过原著的观众,让“原著粉”最终能有一个“既尊重原著又耳目一新”的印象。
  这种调研在美国并不罕见,漫威系列重启为何第一部选择钢铁侠,也是经历了大量观众调研。通过调研,漫威发现钢铁侠是年轻观众普遍能够理解的形象——一个有钱有能力的人为自己打造了一套无敌盔甲,因此钢铁侠成为漫威宇宙的启动人物。
  除了IP测试,在营销策略上,好莱坞也引入了大量观众调研。《泰坦尼克号》在拟定全球宣发策略过程中,通过全球市场调研,最终发现“两个年轻人的选择”是最符合全球观众偏好的,最终成了撬动全球电影市场的核心策略。
  而样片观众测试,则能更有效辅助创作者对影片进行判断和调整。 凡影的初期是以市场调研为主要业务。他们经常在全国4-5个城市办各种试映会,按照不同的年龄和性别分组进行专业访谈,去了解观众对影片中哪个关键点比较感兴趣,哪个分组对影片兴趣最强,来给片子未来的剪辑一些指导意见,并拟定宣传策略。
  “对于影片来说,宣传口碑点必须集中在一到两个特征,才有利于未来的传播。这些都可以从观众调研中发掘。”王义之说。
  观众调研要保持客观并非易事。有一次王义之的团队就发现一部片子的访谈结果与常规均值相比偏高,复盘之后发现,只是因为开场的时候没有向观众表达调研方和影片出品方没有任何利害关系,导致观众在表达批评的时候有所顾虑。
  王义之认为,只考虑数据量的大小而不去考虑代表性,很容易“只见树叶不见森林”,是一种“幸存者偏差”谬误。他跟《流浪地球》导演郭帆聊天中了解到,这部电影在豆瓣有100多万短评,但是这部分观众也只占所有观众的1%,所以郭帆也困惑于其他99%的观众是否与这1%观点一致。同时,无论是豆瓣还是微博,其实都有很强的平台属性,不同平台的人群差异化明显,只有通过科学的抽样,才能有效一窥“观众”真容。
  业务调整:聚焦点从项目到人
  随着服务的项目越来越多,进入行业的触角越来越广,王义之和他的团队发现,这个行业出现这样那样的问题,归根到底都在于“人”——如果说,凡影的咨询业务主要是改变“人的观念”,而要想让这个行业更快速更健康发展,还需要改变“人的效率”。
  凡影的服务到了必须升级的时候。
  从“聚焦于项目”到“聚焦于人”的转变,让王义之发现,原来影视文创行业存在大量的诸如“灯光师”“置景师”等自由职业者。他们以极为松散的方式分布在各个项目中,缺乏统一管理,缺乏有效上升途径,随着项目的“召之即来挥之即去”,经验留存效率极低。
  同时,由于自由职业者们自身缺乏经验和保障所带来的风险,进而成为项目管理的风险,比如大量自由职业者在参与项目工作中,现金流转带来的纳税问题就始终很难解决。
  基于此,王义之的团队从批量报税的剧组小工具开始,着手解决行业自由职业的需求“痛点”,一步步衍生到提供法律合同、保险理赔、财务支付、项目管理、个人品牌建设等的服务维度,打造了行业高效管理工具“freelancer自由客”平台。截至目前已经服务了200个剧组15000多名自由职业者。

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